Sembramos semillas de la especie que queremos cosechar. Yo amo a mi esposa, amo a mis hijos. La exposición de la misión, en efecto, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés; ésta porta el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta los derechos de estos grupos. Contribuyentes del Régimen Tributario Especial. El resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de Www.iess.gob.ec Prestamos Quirografarios Novacion industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. Por supuesto, particulares condiciones de factores representan definicion de prestamos para consumo humano una parte de la historia. Me contaron luego los chicos, que regaron toda la noche y al otro día también regaron. 12 Abr Para que se entienda fácilmente comenzaremos con un ejemplo práctico de créditos al consumo. Un crédito al consumo es lo que ofrece Ikea, por ejemplo, cuando cuando te da la opción de financiar tus compras en tres, seis o 12 meses . Para lo que, como en todo crédito, te pedirá unas condiciones. 15 Dic Están representados por los préstamos informales. Gastos diarios: Son consumos que se presentan de forma regular, y pueden ser necesarios para la subsistencia del ciudadano. Por ejemplo, para un matrimonio, el nacimiento de un hijo, educación, etc. Consumo inteligente: Es la capacidad de tomar. ¿Qué es un crédito? ¿Por qué es importante? ¿Qué tipos de créditos existen? ¿ Qué requisitos me pueden pedir si quiero solicitar un crédito? ¿Qué costos me pueden cobrar? ¿Cómo calcular el Créditos al consumo: monto de dinero que se otorga a personas para la adquisición de bienes o pago de servicios. Tipos de. Definicion de prestamos para consumo humanoEste aviso fue puesto el 23 de marzo de El interés, por otra parte, es el índice que se emplea para indicar la rentabilidad de un ahorro o inversión, o el costo de un crédito: En otros idiomas Añadir enlaces. La noción de interés es utilizada en la economía y las finanzas para mencionar la ganancia, el beneficio, el valor , la utilidad o el lucro de algo. No se consideran contratos de crédito los que consistan en el suministro de bienes de un mismo tipo o en la prestación continuada de servicios, siempre que en el marco de aquéllos asista al consumidor el derecho a pagar por tales bienes o servicios a plazos durante el período de su duración. Los productos y servicios utilizados en este tipo de consumo se caracterizan por el respeto al medioambiente en todo el proceso, es decir, en los componentes, la fabricación, envasado y transporte. De Wikipedia, la enciclopedia libre. Este consumo puede ser dividido entre:. No todo consumo procede de la satisfacción de necesidades, ya que también los deseos producen consumo. Artículos con pasajes que requieren referencias. Asimismo, la definición de Consumo Sostenible es cercana a la de Comercio Justoes decir, tiene que respetar los derechos humanos, infantiles y las culturas indígenas. No se consideran contratos de crédito los que consistan en el suministro de bienes de un mismo tipo o en la prestación continuada de servicios, siempre que en el marco de aquéllos asista al consumidor el derecho a pagar por tales bienes o servicios a plazos durante el período de su duración. En macroeconomíael consumo constituye uno de los componentes fundamentales del producto interno bruto PIB desde el punto de vista del gasto o demanda. Abell sostiene que este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de determinado grupo de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puede auxiliar a las firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente. Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva orientada al cliente en el negocio de una compañía. Estas empresas no lograron proyectar lo que sería su negocio, y finalmente entraron en decadencia. Theodore Levitt describió la caída de los ferrocarriles estadounidenses anteriormente poderosos, en términos del fracaso para definir en forma correcta su actividad:. Los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento porque hayan declinado las necesidades de transporte de pasajeros y de carga. En la actualidad los ferrocarriles se encuentran en dificultades no porque la necesidad haya sido suplida por otros medios automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos , sino debido a que ya no la atendían. Permitieron que otros se apoderaran de sus clientes va que dieron por sentado que su negocio era de ferrocarriles y no una actividad de transporte. La razón por la cual definieron su industria de manera equívoca fue porque se orientaron en los ferrocarriles, en lugar de provectarse en el transporte; se orientaron en el producto en vez de concentrarse en el cliente. Si los ferrocarriles hubiesen utilizado el marco teórico de Abell, se hubieran anticipado al impacto del cambio tecnológico y habrían decidido que su negocio era el transporte. En ese caso, hubiesen transferido su fortaleza inicial en el dominio ferroviario a la actual industria diversificada del transporte. Sin embargo, la mayoría de los ferrocarriles se estancaron en una definición de su negocio orientado al producto y se declararon en quiebra. En contraste, IBM por mucho tiempo previó en forma acertada lo que sería su actividad. Sin embargo, IBM definió su negocio como proveedor de medios de procesamiento y almacenamiento de la información, en vez de suministrar sólo los equipos que la dieron a conocer desde el principio. Dada esta definición, parecieron lógicos los siguientes movimientos de la compañía hacia los computadores, software, sistemas de oficina e impresoras. IBM decidió que su negocio debería ser el de computadores, procesadores de palabra y sistemas de oficina: Estas empresas deciden desplazarse hacia algo diferente y se diversifican bastante de su actividad inicial. Una compañía diversificada enfrente problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. Por ejemplo, USX, anteriormente U. Para USX, una definición orientada al consumidor con base en intereses en el acero podría ser: El resto provino de petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y equipo generador de energía. Es claro que la definición orientada al consumidor, presentada anteriormente, se aplica sólo a las operaciones de acero de la firma; ésta no es suficiente como determinación de sus negocios corporativos. En el nivel de negocios, como en el caso de las operaciones de acero de USX, el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por qué estas unidades son sustancialmente mejores como parte de la corporación que como entidades independientes. El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de su visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias. Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Por consiguiente, la visión de Weyerhaeuser, proclamada en su exposicion, consiste en ser "la mejor empresa de productos forestales en el mundo". Éste es el intento estratégico de Weyerhaeuser. Estas metas especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. Así, por ejemplo, en la exposición de la misión de Weyerhaeuser se afirma que ésta intenta lograr su visión mediante la concentración en la calidad total, la delegación de poder a sus empleados y el esfuerzo por satisfacer a los clientes. La exposición de Philip Morris establece con claridad el intento de la empresa para lograr su visión mediante la maximización de la productividad y la sinergia, y a través del énfasis en la administración de la calidad total. Las dos compañías enumeran otras metas específicas. Todos estos propósitos dan forma a la selección de estrategias. Seguimos nuestra misión al:. Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas. Los accionistas suministran el capital a la compañía y a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, la meta predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. Esta condición se expresa en forma explícita en la exposición de la misión de Weyerhaeuser, en la cual aparece una meta importante de la compañía que consiste en "generar rendimientos superiores para nuestros accionistas". Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio Rendimiento Sobre la Inversión RSI , el cual es un buen indicador general de la eficiencia de una empresa. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización de capital. Como han señalado, por una parte, el teórico de la administración Peter E Drucker y muchos otros especialistas, existe peligro cuando se hace énfasis exclusivamennte en el RSI. Una orientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso; por ejemplo, gastos destinados a investigación y desarrollo, marketing y nuevas inversiones de capital. Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes sí toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientación a corto plazo pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios años. En ese momento, el equipo de gerencia responsable puede haberse marchado, dejando que otros recojan las ruinas. Hayes y William J. Abernathy argumentan que el difundido enfoque en el RSI a corto plazo ha sido un factor importante en la pérdida a largo plazo de la competitividad internacional por parte de las compañías estadounidenses. El economista del MIT Lester Thurow también responsabiliza de algunos de sus problemas a la orientación a corto plazo que poseen muchos negocios norteamericanos. Thurow manifiesta que muchas empresas estadounidenses se muestran renuentes a realizar inversiones a largo plazo por temor a la depresión de su RSI a corto plazo. En forma similar, luego de un detallado estudio de problemas de productividad en la industria de ese país, la MIT Comission on Industrial Productivity concluyó que las perspectivas a corto plazo de muchas corporaciones norteamericanas las ubicaron en desventaja competitiva con relación a sus rivales extranjeras". Ampex Corporation, con sede en EE. En forma similar, RCA, que también trataba de desarrollar una grabadora de videocasete, salió en ante los altos costos de desarrollo y los problemas de fabricación. Estos acontecimientos le dejaron el campo abierto a Sony y Matsushita, ambos habían invertido bastante durante la década de para desarrollar su propia tecnología. En la actualidad, el mercado de videocasete genera miles de millones de dólares y es dominado por Matsushita. Ninguna compañía norteamericana compite en este mercado. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explícita, debe hacerlo implícitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo. Tómese el caso de HewlettPackard, una de las firmas que Thomas J. Peters y Robert H. Waterman califican de "excelente"". En nuestro sistema económico, la utilidad que generamos de nuestras operaciones es la fuente principal de fondos que necesitamos para prosperar y crecer. Sólo si continuamos cumpliendo con nuestro objetivo de utilidad podemos lograr nuestros objetivos corporativos. El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma la ética se analiza en una sección posterior de este capítulo. Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. Por ejemplo, el credo de Lincoln Electric Co. En seguida se encuentran sus empleados, las comunidades en las cuales viven y trabajan ellos, y finalmente sus accionistas. Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó en la respuesta de la compañía a la crisis generada por el Tylenol. Al mismo tiempo, se aventuró en un amplio esfuerzo de comunicación que involucro a 2, empleados y se dirigió a las comunidades farmacéuticas y médicas. Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar su imagen. En verdad, debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener su estatus como líder en el mercado de analgésicos". Estos se pueden dividir en peticionarios internos y peticionarios externos. Los peticionarios internos son accionistas y empleados, que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los proveedores buscan compradores dependientes. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. Los sindicatos exigen beneficios para sus miembros en proporción a sus contribuciones a la compañía. Los rivales buscan una competencia equitativa. Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo con trario los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Los accionistas pueden vender sus acciones, los empleados abandonar sus puestos y los clientes comprar en otro lugar. Cualquiera de estas reacciones puede tener un impacto desastroso en la empresa. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. La exposición de la misión, en efecto, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés; ésta porta el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta los derechos de estos grupos. Anteriormente se analizó cómo se incorporan las exigencias del accionista en la exposición de la misión cuando una empresa decide que su meta principal consiste en maximizar la utilidad a largo plazo. Cualquier estrategia que genere debe reflejar esta importante meta corporativa. Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Por ejemplo, las exigencias de mayores salarios por parte de los sindicatos pueden entrar en conflicto con las demandas del consumidor en cuanto a precios razonables y con las del accionista sobre rendimientos aceptables. Por consiguiente, la empresa a menudo debe hacer selecciones. Por lo general, involucro los siguientes pasos:. A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de interés se incorporan al resto del proceso de formulación de estratégias. An Wang, inmigrante chino, fundó en Wing Laboratories, Inc. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. A comienzos de la década de Wang desarrolló su propio software propietario para procesamiento de palabras, que cargó en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Se cuenta que un día que An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. De esa manera Wang Labs se convirtió en una de las milagrosas empresas de alta tecnología en la déca da de Sin embargo, en agosto de la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el capítulo 11 del código de Quiebras de EE. Wang cayó debido a que perdió contacto con los cambios registrados en el mercado. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang, basado en el minicomputador, declinó en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el económico software para procesar textos. Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de , la compañía consideró la posibilidad de asociarse con Apple Computer, que había acabado de lanzar el Macintosh. El presidente de Apple, John Sculley reconocía el valor de su aplicación de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelantó conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habría permitido fabricar los PC. Sin embargo, Wang desechó la propuesta. La compañía consideraba que si vendía el software de procesamiento de textos por aparte, nadie compraría el hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware, mientras que compañías como WordPerfect la han superado en ventas. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil. Para que una compañía tenga el éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan figura 3. La historia de Wang Labs, presentada en el caso inicial, es un ejemplo de estos procesos. Su éxito inicial se originó por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras. Durante el proceso, Wang creó un nuevo y completo nicho en la industria de los computadores, el cual dominó. En otras palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr ventaja, creando un nuevo nicho en el que existía un estrecho ajuste entre su estrategia y las exigencias del cliente. Sin embargo, posteriormente perdió visión de los cambios competitivos que ocurrían en el ambiente industrial; no reconoció la amenaza que representaba para su posición el surgimiento de los económicos computadores personales y el software de procesamiento de textos. En efecto, la evidencia señala que no consideró como competidores directos a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas de software. Este descuido fue un error fatal. A mediados de la década de no había ajuste entre el ambiente donde operaba y su estrategia. Wang había perdido contacto con los cambios que se registraban en el nicho de mercado que había creado. Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las demandas de software para procesamiento de palabras y de hardware por parte de los clientes, mientras Wang quedó a la deriva. La organización pudo haber sobrevivido si a comienzos de esa década hubiera tomado la firme decisión de cambiarse a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos. Tal estrategia se habría adecuado al nuevo ambiente creado por la revolución del computador personal, pero Wang no supo valorar esta situación y, en consecuencia, se fue a la quiebra. Si las compañías quieren evitar los errores que cometió Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr su ventaja. Los modelos suministran una estructura que se puede utilizar para identificar oportunidades y amenazas ambientales. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Por ejemplo, los avances en la tecnología del microprocesador durante la década de crearon la oportunidad para que Wang construyera minicomputadores asequibles, utilizables para correr aplicaciones de procesamiento de palabras. De igual manera, los continuos avances en esta tecnología durante la década de generaron la oportunidad para que las empresas construyeran económicos computadores personales una oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq, pero que Wang ignoró. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. Este texto comienza con el examen de un modelo para analizar el ambiente de la industria. Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. Lealtad a la marca Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación de productos a través de programas de investigación y desarrollo, un énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio de posventa. La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores. Ventajas de costo absoluto Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Economías de escala Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. Por tanto, cuando estas organizaciones poseen economías de escala, se reduce la amenaza de ingreso. La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of Business Administratión es el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres factores: Estructura competitiva Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización monopolio. Las industrias fragmentadas varían desde la agricultura, alquiler de videos, clubes para el cuidado de la salud hasta la industria de corretaje de bienes raíces y los salones para bronceado. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difíciles de diferenciar. La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. La enorme cantidad de tiendas de video, clubes para el cuidado de la salud y salones de bronceado durante la década de , ejemplifica esta situación. A menudo, la corriente de nuevos aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad excedente. Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. La dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus productos de los de sus competidores puede empeorar esta tendencia. El resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. Por ejemplo, luego de una década de expansión y auge de utilidades, muchos clubes encargados del cuidado a la salud se encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus socios. Condiciones de demanda Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. De esta manera, la creciente demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones. Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación, una empresa puede crecer sólo al apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. Barreras de salida Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a trabajadores sobrantes. Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. En consecuencia, la compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento. Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden consierar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio lo que aumenta los costos operativos. Él amaba a sus enemigos, deseaba verlos bien. He visto cuando alguna suegra se pone mal con la nuera y la mira como una rival, como una ladrona que le ha quitado al hijo; ella le reconviene al hijo que tenga cuidado con la mujer con la que se quiere casar y cuando llega la nuera la mira de arriba abajo. Cuando llega, le pregunta: La cosecha guarda una proporcionalidad con la cantidad de semilla sembrada. Yo he visto una desidia muy grande en la gente que le pesa haber hecho el bien y se lamentan: La cosecha es un milagro de Dios, ésta no viene de los hombres, sino de Dios. Es toda una montaña muy grande de superar predicar el evangelio, se han enfriado, han dejado de sembrar y han perdido el ritmo y la fuerza. Yo he visto a varios agricultores sufrir mucho porque a veces han sembrado y les ha llovido piedra del cielo o les ha venido seca, pero he visto que todos los agricultores que han perseverado en sembrar a la larga han salido adelante. Hay buena tierra que te produce ciento por uno, hay tierra buena que produce a sesenta por uno y otra a treinta por uno. Una de las grandes luchas que tengo con los centros comunitarios es que siembran poco. En una oportunidad me llaman por teléfono y me dicen: Les pregunto qué paso y me responden: Estuve en un centro comunitario en el que no tienen nada plantado y me vienen a proponer alquilar una finca que queda en frente a la nuestra; les pregunto para qué. Ellos ya tenían planes de hacer esto y lo otro, y yo les contesto: Me quejo por cómo estaban los limoneros y me contestan: Al verlo me doy cuenta que la salida del agua del tajamar es pequeña, por lo tanto al caer tanta agua no tiene cómo salir así que sube y sube hasta que rompe todo. Uno de los muchachos de la comunidad me dijo que en el tajamar no había nada de agua, que se había secado, pero cuando llego veo un charco, así que decidí ver el nivel del agua. Le pedí a uno de los chicos que se meta dentro del agua. Me contaron luego los chicos, que regaron toda la noche y al otro día también regaron. Les pregunté si ya se había terminado el agua del tajamar y me contestaron que había bajado apenas un poco con todo lo que regaron. Y se ve que Dios vio mi desesperación y mandó lluvia…. Es que sembrar requiere pasión, inversión y empeño. Yo he visto que la gente que tiene empeño, a la larga cosecha. Y te preguntas cómo. Estoy agradecido a Dios porque nos ha bendecido de una forma tan especial. Un día, el pastor Miguel Diez de España me dijo: Le pregunto al pastor: Le pregunté si ha vuelto a su país y me respondió: También conocí una organización que lleva judíos de distintas partes del mundo a Israel. Pudimos comprar una quinta de frutales en noventa mil dólares; no sé cómo surgió la operación ni cómo la pagamos pero se pagó de contado. También, el año pasado pudimos comprar un edificio cerca de la iglesia en doscientos cuarenta mil dólares. Hay un hermano empresario que me dijo: Dice el apóstol Pablo: Así como Dios ama Israel ama a los niños. Un muchacho me dijo: Las leyes son límites y dentro de ellos hay bendición. Traspasar los límites de las leyes de Dios acarrea una cosecha negativa, una maldición. Sólo la semilla sembrada en tierra buena produce cosecha satisfactoria. Cuando Dios te da visión, también te da provisión, cuando siembras lo que Dios quiere a donde Él quiere te conviertes en una prioridad para Dios porque a Él le interesa darte una gran cosecha por causa de tu corazón dador. Repartió, dio a los pobres; Su justicia permanece para siempre. Con mi esposa estamos viviendo un tiempo hermoso; estamos comenzando a ver la cosecha de veinte años de siembra. Se multiplican las personas que nos escriben mensajes diciéndonos: Leamos nuevamente Juan
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